Slaves or not
De werkelijkheid is (slechts) een gedachte!

2. De menigte

Zodra ik me realiseer dat ik niet alleen ben in mijn werkelijkheid, weet ik dat ik deel uitmaak van een menigte. Dat is een chaotische ervaring en door afstemming en erkenning probeer ik verbindingen te leggen met de mensen die mij omringen. Op die manier kan ik tenminste mijn directe omgeving structureren. Maar ik ben niet de enige die deze behoefte heeft. Daarom start ik interacties met veel meer andere mensen om verder te bouwen aan een ​​stabiele realiteit.

2.1 Win-win

Wij zijn nu eenmaal kuddedieren. In de chaotische menigte voelt mijn identiteit zich verloren, dus we komen samen in structuren en groepen om krachten te bundelen. Er zijn veel praktische redenen waarom een ​​groep nuttig is, zoals veiligheid, efficiëntere voedselproductie, betere mogelijkheden om hulpmiddelen te maken en gebruiken en natuurlijk de kracht van het delen van gedachten om tot inzichten te komen die het begrip van individuele personen overstijgen. Niemand heeft ons verteld hoe dat moet, en de interessante vraag is: waarom zijn we eigenlijk lid van dit team en niet een ander met vergelijkbare kenmerken? Het antwoord is als de keuze voor een sportclub: je voorkeur hangt af van wat je daar kunt bereiken. Als je de ambitie hebt om op een bepaald niveau te spelen, is er dan een geschikt team voor je beschikbaar? Andersom is ook waar: de club geeft toegang als je hen de kwaliteit kunt bieden die ze in dat team nodig hebben. Het is deze uitwisseling van toegevoegde waarde die cruciaal is wanneer je mensen zoekt om mee om te gaan. We willen een win-winsituatie creëren. Haal echter niet “waarde” en “toegevoegde waarde” door elkaar. Waarde is een zeer persoonlijke perceptie; wat voor jou waardevol is, is dat niet noodzakelijk voor iemand anders. Toegevoegde waarde is echter meer als “1 + 1 = 3 “: het totaal is meer waard dan de som van onderscheidende delen. Je werk in een fabriek lijkt misschien eenvoudig voor jou en je collega’s, maar het is essentieel voor de productieketen en als gevolg daarvan word je betaald (daarom werk je daar ook). De commerciële winst vertegenwoordigt de toegevoegde waarde, en als het bedrijf rode cijfers schrijft, verliezen alle werknemers hun baan.

Er zijn interessante correlaties, afhankelijk van de vastgestelde waarde, zoals geïllustreerd in de tabel. Het meest ideale geval is dat beide zijden waarde hechten aan samenwerking en als beide partijen ook nog eens dezelfde idealen delen, zorgt deze situatie voor succes. Daarom investeren organisaties veel in branding en in een aantrekkelijke missie en visie. Helaas zal de Pareto laten zien dat dit slechts 20% van alle relaties betreft. De resterende 80% is niet zo succesvol (de ‘Uitbuiting’) of zelfs een continue worsteling met elkaar.

Het zoeken naar groepen om bij aan te sluiten, begint wanneer we proberen onze perceptie van de werkelijkheid op één lijn te brengen met anderen. Als de erkenning groot is, willen we graag lid worden en als het voordeel hoog is, zijn we zelfs bereid enkele van onze persoonlijke waarden op te offeren. We hebben anderen nodig om onze identiteit te bevestigen, maar vaak is de prijs daarvoor de eis om de groepsidentiteit als een hogere orde te erkennen. Zoals eerder gezegd, is ‘win-win’ in zeldzame gevallen meer dan alleen een compromis. Denk bijvoorbeeld aan het ijsbergmodel? In bedrijven of sportclubs is de primaire reden voor een relatie meestal heel duidelijk. Maar in veel andere situaties is de reden om binnen een groep te blijven iets wat diep begraven zit in onze rugzak van waarden, overtuigingen en motivaties. Het is gemakkelijk om een ​​relatie te beginnen, maar na een tijdje wordt het moeilijk om de verbindingen te beëindigen omdat onbewuste drijfveren zich manifesteren. Dit gebeurt vaak wanneer afscheiding ingaat tegen de algemene stroom, zoals de ervaringen van de gay scene, of wanneer mensen een religieuze sekte of instelling willen verlaten. Deel uitmaken van een grotere entiteit betekent meestal dat je iets van je eigen identiteit verliest. Wanneer je toewerkt naar “Geen relatie”, kun je onverwacht de moeilijkst te verbreken banden tegenkomen!

2.2 Piramides

Triangle dynamics animationWanneer twee of meer mensen samenkomen om iets te bereiken, neemt iemand automatisch een leidende rol. Of misschien is het beter om te zeggen dat het team iemand deze rol geeft, ofwel zeer direkt (dat wil zeggen via afspraak) of impliciet (door onderdanig gedrag). Hoewel we binnen het team proberen ons denken op één lijn te brengen, zijn onze gedachten nooit precies hetzelfde. Het Nederlandse “poldermodel ” staat bijvoorbeeld bekend om eindeloze discussies zonder adequate besluitvorming. Voor een effectief en efficiënt team is er behoefte aan iemand die eigenaarschap, verantwoordelijkheid en beslissingskracht toont. Het maakt niet uit of dit een algemene leider of een gedistribueerd leiderschap betreft, gebaseerd op leden met specialistische kennis of ervaring. Hoe groter de groep is, des te belangrijker is deze rol.

Door een erkende leider aan de groep toe te voegen, wordt de piramide ingesteld. Ik gebruik het model van de piramide (en niet de driehoek) omdat het een gecultiveerde natuurlijke vorm is die mensen altijd hebben gebruikt. Deze stabiele structuur spreekt op veel verschillende manieren mensen aan als een archetype voor hiërarchie. Natuurlijk kun je ook denken aan meer abstracte driehoeken; voor de uitleg doet dat er niet toe.

Het is ook belangrijk om te begrijpen dat lidmaatschap niet beperkt is tot slechts één piramide. Iemand is meestal lid van veel verschillende groepen, omdat elke piramide een unieke identiteit heeft, zijnde het onderwerp waarvoor mensen samen kwamen. Voorbeelden van dergelijke identiteiten zijn zaken als kerk, sportclub, politieke partij, hobbygroep, werkgever enzovoort. Soms combineert een piramide meerdere identiteiten, zoals een katholieke voetbalclub. Dat betekent dat je lidmaatschap niet alleen over toegevoegde waarde gaat, maar ook over de match met de reeks kern identiteiten van die piramide. Lidmaatschap van verschillende piramides tegelijk kan tot conflictsituaties leiden als de waarden van èèn piramide het lidmaatschap van een andere feitelijk uitsluiten.

Als we het hebben over de identiteit van de piramides, dan vormen de leden samen de fysieke belichaming van die identiteit. Het voordeel van een piramide is de collectieve geest en het geconsolideerde denken als één geheel. Zelfs met interne meningsverschillen treedt de groep tegenover de wereld naar voren als één geheel waarvan acties en overwegingen die van elk individueel lid overstijgen. De collectieve geest van de piramide vertoont over het algemeen dezelfde kenmerken en tekortkomingen als gewone mensen. Niet zo verrassend, als we ons realiseren dat het meerdere hersenen combineert, net zoals neurale netwerken samen een enkel brein vormen.

Mensen komen dus bij elkaar om observaties met elkaar af te stemmen, overeenstemming te bereiken over gezamenlijke interpretaties en een groep te vormen om zo een ​​krachtiger identiteit te tonen. Dit lijkt veel op een, uit onze genen ontspruitende, evolutionaire stap. Nu is er ook nog zoiets als “span of control ” (de reikwijdte), ofwel het ideale aantal elementen dat een leider kan overzien. Eenvoudig gezegd: een piramide kan niet te groot worden zonder verhoogde instabiliteit. “Span of control ” is de kritieke grootte van waaruit subgroepen beginnen te ontstaan. De reden hiervoor is de begrensde efficiëntie in complexe groepen: bij te veel leden is het moeilijk om gefocust en resultaatgericht te blijven. Het is net als cellen die zich splitsen tijdens het groeien. Als je kijkt naar hoe een levend wezen zich ontwikkelt vanuit een enkele cel, kun je de uiteindelijk zeer complexe organismen als resultaat van dit ontwikkelingsproces zien.

Een groeiende piramide kan kleinere subelementen vormen, maar kan zich ook bij andere en veel grotere piramides voegen. Vergelijk dat met bedrijven: de groei van activiteiten resulteert enerzijds in meer afdelingen, maar anderzijds gaat een bedrijf af en toe ook een joint venture aan of doet het strategische overnames. Tijdens dit proces vinden dezelfde evaluaties van toegevoegde waarde plaats als wanneer individu en team elkaar ontdekken. Uiteindelijk, als al deze clusters organisch hun weg vinden, leidt dit tot orde in de chaotische menigte. Hoe meer mensen door globalisering samen leven, hoe complexer dit spel wordt. Maar het doel is om een ​​orde of structuur te creëren die onze kansen om te overleven groter maakt.

2.3 Waarde

Het concept van piramides leidt ook tot thema’s als teamdynamiek (over de spelletjes in een groep) en de continue ontwikkeling van mensen en organisaties. Maar de vraag die ik mezelf nog steeds stel, is: wat drijft ons om ons zo te gedragen? Ik herken welke trucs we gebruiken om onze wereld te managen door middel van vereenvoudiging, enzovoort, maar dat is slechts hoe we omgaan met dingen. Niet waarom we dat doen.

Ik herken evolutie als het enige constante element in de menselijke geschiedenis (en zelfs daarvoor). Het maakt niet uit of het gedetailleerde evolutiemodel klopt, maar het concept dat er verandering en ontwikkeling is als een eeuwigdurend proces, duidt op een beweging waaraan we niet kunnen ontsnappen. Als gevolg van de strijd tussen orde en chaos neemt de complexiteit van structuren toe met elke nieuwe cyclus. Telkens als chaos wint, is het antwoord meer geavanceerd. De wereld groeit van eenvoudige tot meerlagige identiteiten met piramides die proberen hun toekomst te bevriezen en dan falen als hun conservatieve benadering aanpassing aan veranderingen verhindert. In onze gepolariseerde wereld is er geen andere mogelijkheid dan op dit pad verder te gaan. De sleutel tot begrip van dit proces is om de rol te doorzien die ‘waarde‘ speelt. Het gaat zeker niet alleen maar om geld. Allereerst is “waarde” een heel persoonlijke ervaring en ten tweede heeft het een tijds- en contextafhankelijk karakter. Daarom zal er nooit een antwoord zijn op de vraag “Wat is waardevol?  ” De oorzaak van deze onduidelijkheid is echter dat ons waardebesef zich ontwikkelt.

Enige tijd geleden was Maslow’s hiërarchie van behoeften populair. Veel discussies en modelverbeteringen later is het concept enigszins verlaten (zie veelheid aan theorieën in de afbeelding). Naar mijn mening is het idee achter motivatiemodellen correct: er is een continue evolutie naar de volgende niveaus, gebouwd op bepaalde randvoorwaarden. Maar het gaat daarbij niet om behoeften, of iets dergelijks. Motivatie gaat over wat wij als waardevol beschouwen en wat we daarom willen beveiligen. We streven steeds naar waarde, meer of heel anders, of gewoon omdat… De hiërarchie van behoeften (en andere modellen) is in feite een afgeleide representatie van de ontwikkeling van ons waardebesef.

Alles wat geldt voor één persoon, is ook van toepassing op piramides in elke grootte of complexiteit. Gemeenschappen zijn voor ons gewoon moeilijker te begrijpen, en de transparantie onder mensen verdwijnt snel in sociale statistieken. Identiteit is (helaas) de opmaat naar polarisatie en de gewenste toegevoegde waarde bepaalt daarbij onze keuzes. Er is nooit stabiliteit omdat er altijd nieuwe structuren ontstaan ​​op de ruïnes van de chaos van het verleden, welke later gedoemd zijn om weer in te storten. Het is interessant om de film “The Forecaster” te bekijken, over Martin Armstrong en zijn pi-cyclus. Ook piramides streven naar waardeontwikkeling en willen deze graag van concurrenten afnemen. Om dit te kunnen doen heeft men macht nodig, wat ons van de eenvoudige georganiseerde menigte naar het mondiale theater brengt waar statistieken en financiële cijfers ten slotte de individuele mens vervangen.

Zodra ‘waarde’ de graadmeter voor identiteit wordt, is ‘win-win’ een illusie!

Vergelijkbare berichten...