Deze wereld die we met onze hersenen bouwen, huisvest dus niet alleen alle mensen, maar kent ook vele piramideconstellaties in verschillende geneste vormen. Wat van toepassing is op de interactie tussen twee mensen is ook geldig voor de dynamiek tussen twee piramides. Hoe een piramide in een grotere constructie past, is niet anders dan hoe een persoon deelneemt aan het leven binnen de piramide. Het gaat allemaal om identiteit en geschatte waarde. Wanneer iemand verder kan kijken dan de piramides waar hij deel van uitmaakt, krijgt hij een wijdere blik over onze wereld.
3.1 Scope
“Scope” bepaalt de schil rondom mijn persoonlijke leven. Onze scope toont het bereik dat we onder controle hebben en waarbinnen we effectief zijn in wat we doen. Onze waarnemingen kloppen meestal als dingen binnen ons bereik vallen. Scope is voor iedereen verschillend, zelfs als mensen tot hetzelfde team behoren. Hoe ver je scope reikt, hangt af van opleiding, scholing en ervaring, maar ook van persoonlijke kwaliteiten zoals open mindset en veranderingsgezindheid. Omdat onze scope niet wordt beperkt door de grenzen van structuren, kunnen we het gebruiken om piramides samen te lijmen, of kunnen we besluiten om ons lidmaatschap te wijzigen op basis van nieuwe informatie die we van elders hebben ontvangen. Over het algemeen besteden mensen niet zoveel aandacht aan hun scope. Voor de meesten van ons is het de vanzelfsprekende comfortzone waarin we leven. Sterker nog: veel mensen denken de hele wereld te kennen, maar zien in feite alleen hun eigen beperkte bereik. Omdat het leven binnen je scope beheersbaar en min of meer onder controle is, zijn er niet al te veel rare of onverklaarde dingen. Leven binnen hun scope bevalt mensen meestal prima, en dat is hoe de massa stil gehouden wordt door de machtigen die de wereld regeren. Zorg ervoor dat iedereen tevreden is met zijn of haar scope, en de meesten zullen dan ook niet om meer vragen. Door beperkte vergroting van de scope te stimuleren, voelt het alsof we helemaal geen grenzen hebben. De media bieden ons daarvoor informatieve programma’s, zoals boeken, documentaires en films met raadsels en verborgen berichten, en internet discussies bevredigen onze nieuwsgierigheid. Iedereen heeft zijn eigen bereik en (in tegenstelling tot de kristallen bollen die op de afbeelding worden getoond) deze overlappen elkaar continu. Dat is het gebied waar we contact met elkaar krijgen en communiceren, samenwerken. Maar we hebben ook een privésfeer, bijna als een fysieke schil om ons heen, zonder enige overlapping, en waar we maar heel weinig mensen toelaten.
Hoewel onze reikwijdte oneindig groot aanvoelt, is het in de echte wereld beperkt. “Scope” gedraagt zich een beetje als een lichtbron, of een verre ster. We weten dat de lichtintensiteit op korte afstand erg hoog is, maar hoe verder weg, hoe zwakker het licht wordt. Ik ben niet zeker of deze stralingswet ook voor ons brein geldt, maar het algemene idee is wel goed. Mijn scope begint met mijn brein in het midden en vervaagt geleidelijk naarmate mijn zintuigen en conceptueel denken bij toenemende afstand minder effectief worden. Details beginnen dan aan mijn hoofd te ontsnappen. Geconfronteerd met compleet nieuwe situaties of informatie moeten mijn hersenen hun scope aanpassen, en dat kost tijd omdat we steeds op zoek zijn naar consistentie met wat we al wisten. Misverstanden en conflicten doen zich voornamelijk voor in de buitenste regionen van onze scope waar de onzekerheid over de informatie het hoogst is. Door training en ervaring kan de scope worden uitgebreid. Het is echter ook mogelijk om een groter gecontroleerd gebied te creëren door scopes van meerdere personen te combineren. Op basis van vertrouwen kan ik gebruik maken van de ervaring en kennis van iemand anders. Dat is wat er gebeurt in een piramideconstructie. We zijn niet allemaal hetzelfde, net zoals een voetbalteam niet alleen verdedigers of aanvallers kan hebben. Diversiteit maakt een team altijd sterker.
Hoe we onszelf ook organiseren, op een gegeven moment begint ons zicht onduidelijk te worden. Onze reikwijdte kan niet eindeloos worden opgerekt. Zodra we het gevoel hebben dat we door mist of wolken heen proberen te kijken, zijn we op het punt waar ons bereik verdwenen is. Wanneer we de vertrouwde persoonlijke sfeer achter ons laten, ontdekken we dat de wereld helemaal niet zo transparant is …. Dat is waar het concept van “niveaus” naar voren komt!
3.2 Niveaus
In zekere zin willen we allemaal de gang van zaken beïnvloeden.
Wanneer we onze meningen afstemmen met anderen, proberen we hen te laten begrijpen wat wij denken. In een andere situatie willen we hen overhalen om hun kennis met ons te delen, zodat we onze blauwdruk van de wereld kunnen aanvullen. Soms heeft zelfs niets doen invloed op anderen. Elke persoon wil enige invloed op de omgeving hebben zonder formeel leider te zijn. Hetzelfde geldt voor teams binnen een grotere structuur: als team wil je je doelen veiligstellen. Invloed is eenvoudig binnen je eigen bereik, en moeilijker in het overlappingsgebied met anderen. Door in teams samen te werken, kunnen we dat probleem tot op zekere hoogte overwinnen, maar we merken al snel de grenzen van onze reikwijdte. Deze grenzen zijn wat ik “niveaus” (Engels: “levels”) noem. Op mijn niveau en in mijn uitgebreide bereik kan ik dingen beïnvloeden. Hoewel ik meer vermoed achter het niveau boven (of onder) me, is het heel moeilijk om daar ook maar een kort en verhelderend moment echt in door te dringen. Het is als een zwaar gordijn tussen jou en een andere realiteit waarin afwijkende regels en gewoonten bestaan: je merkt dat er iets is, maar je kunt er niet goed achter kijken.
Waar mijn persoonlijke mogelijkheden een “scope” -beperking veroorzaken, definiëren in elkaar geneste piramidestructuren de “niveau” -grenzen. “Span of control” gaat over de ideale grootte van een succesvol geleid team en bepaalt een leiderschap hiërarchie binnen een (sub) piramide. Niveaus omvatten meerdere piramides en zijn ongeveer twee keer zo groot als zo’n “span of control” (nl. in 2 richtingen). Scope heeft daarbij een horizontaal karakter, terwijl hiërarchische niveaus een verticale oriëntatie hebben. We zijn allemaal zo gewend aan deze concepten, maar begrijpen we ze en (belangrijker) gebruiken we ze ook? Beide hebben iets te maken met informatie-uitwisseling door mensen of piramides. Informatie heeft altijd betrekking op een context, gedefinieerd door gemeenschappelijke percepties, attitudes, taal, interesses, enzovoort. Wanneer we onze scope uitbreiden, kunnen we meestal dezelfde persoon blijven: we doen gewoon meer kennis en ervaring op. Als je je niveau wilt veranderen, moet je ook jezelf veranderen. Naderhand ben je vervolgens niet meer helemaal dezelfde persoon en ben je de diepe verbinding met je vorige niveau kwijt. Je scope verandert dramatisch door op andere niveaus te acteren. Kunnen mensen van verschillende niveaus nog steeds met elkaar communiceren? Ja, natuurlijk, maar beide partijen zullen de verschillende achtergrond voelen en meestal gebruikt men in de communicatie afgezaagde frases. Kijk maar naar de politicus die een buurt bezoekt om zijn kiezers te ontmoeten. Je hoort hem alles zeggen wat je al weet, in bewoordingen die je al kent, en je beseft dat hem is opgedragen dat zo te doen. Ondertussen zie je hem nadenken over het voorkomen van fouten in de openbaarheid, hoe hij informatie kan krijgen die hem helpt bij het volgende debat, en hij mag niet te veel tijd verliezen… Zijn geest is ergens anders… Op een ander niveau.
Er zijn altijd niveaus: tussen ouders en kinderen en tussen bazen en werknemers. Het is het mechanisme om hiërarchieën te beschermen en ervoor te zorgen dat grote piramides met veel interne sub-eenheden hun stabiele structuur behouden. Om die reden is het de natuurlijke oorzaak van bureaucratie. Wat qua scope en niveaus voor individuen en teams binnen piramides geldt, is ook waar voor kleine piramides in grotere systemen. Tenslotte is dit de opstap naar een zelfdenkend piramidemodel: het organisme.
3.3 Organisme
“Span of control” gaat over de ideale grootte van een succesvol geleid team. Een groeiende groep splitst zich automatisch op in teams die daaraan voldoen. Zo groeit ook een geneste structuur van piramides-in-piramides. Daarnaast laten we piramides samenwerken met andere structuren. De communicatie, die begon als een antwoord op mijn persoonlijke behoefte, leidt uiteindelijk tot enorme structuren welke complete menigten omvatten. Naarmate de complexiteit toeneemt door hiërarchische niveaus in te voeren, hebben enkelingen steeds minder invloed op het algemene gedrag van de piramide.
Er gebeurt ook nog iets anders interessants: laten we eens aannemen dat alle (sub) piramides werken aan de primaire doelen van de totale organisatie. Om de complexiteit onder controle te houden, ontstaan er nieuwe eenheden voor secundaire ondersteuningstaken, waarmee alle activiteiten binnen de piramide met elkaar worden verbonden (de gaten-vullende cirkels in de tekening). In het begin gaat het om slechts een paar mensen in zo’n rol, maar al snel zijn complete groepen daarin actief. Denk maar aan personeelszaken of administratie in een groot bedrijf. Na een tijdje, als we zien dat er verspreid over de hele piramidestructuur meerdere gelijksoortige ondersteunende taakgroepen zijn, bedenken we dat het efficiënter is om deze te combineren. Dat is bijvoorbeeld wanneer bedrijven beginnen te praten over overhead-reductie. In werkelijkheid krijgen deze ondersteunende functies meer en meer macht en zullen ze ervoor zorgen dat hun bestaansreden onmisbaar is. 
Ze zullen regels en voorschriften uitvaardigen om redenen die de primaire doelen van de (sub) piramides overtreffen. Wanneer dat gebeurt, neemt het collectieve denken de macht over van de individuele besluitvormers. We offeren onze bewegingsvrijheid op ten gunste van de veiligheid van de totale structuur, en op de een of andere manier accepteren mensen dat gewoon zomaar. Vervolgens weet niemand precies waarom we bepaalde regels en gewoontes hebben, maar we weten wel allemaal dat we ons daaraan moeten houden. Dat is de fase waarin de goed gestructureerde organisaties organismen met een eigen leven worden.
Typisch voor een organisme is dat het lijkt alsof er een hogere macht is, maar er is niet één persoon in de top om die macht een gezicht te geven, i.t.t. een autocratie. Regels en voorschriften bepalen het organisme, vaak opgelegd door instanties in het gebied rondom. Overal spelen mensen een rol in zo’n organische structuur, maar niemand heeft meer een eigen identiteit: ze volgen allemaal richtlijnen die anderen hebben gemaakt en waarvan het niet duidelijk is waarom ze bestaan. We zijn als het ware cellen geworden in de organen van een levend wezen dat zichzelf beschermt tegen elke bedreiging, van binnenuit of van buitenaf. Net zoals een lichaam groeit, zich ontwikkelt en uiteindelijk sterft, gaan deze organismen door soortgelijke cycli. Organismen hebben alle kenmerken van menselijk gedrag, alleen op een andere schaal. Dat is niet zo vreemd, omdat wij het zijn die de piramides belichamen, en het is onze projectie die ervoor zorgt dat organismen zich gedragen als een supermens. Organismen staan geen afwijkende identiteiten op welk niveau dan ook toe, en hebben waarden die slechts losjes gekoppeld zijn aan de behoeften van individuele mensen.
Organismen bewegen in richtingen die we pas achteraf herkennen. Toch proberen we allemaal deze richting te beïnvloeden. Het resultaat van alle uitgeoefende beïnvloedende krachten (zie rode pijl in de tekening) is wat uiteindelijk telt. Zoals ze zeggen: “Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden!”, en dat maakt onze momentane invloed bij het sturen op detailniveau een beetje onvoorspelbaar. Het is ook niet alleen de volgorde waarin we dingen doen, het is veel chaotischer! Een organisme is als een thermodynamisch systeem met veel willekeurige invloeden dat zich gedraagt op een manier die elk afzonderlijk element niet begrijpt of zelfs niet nastreeft. Daarom ook hebben we het gevoel dat we geen controle hebben over de richting, gemaakte keuzes, enzovoort. Maar toch zijn wij het die iets aan het doen zijn. En als genoeg mensen een synergetische beweging creëren, kunnen we het organisme wel degelijk besturen. De enige onzekerheid die we altijd zullen hebben is deze:
Handelen we omdat WIJ het willen, of omdat het SYSTEEM ons dit heeft laten doen? Het is niet eenvoudig omgaan met grote aantallen mensen, vooral wanneer de onderlinge variëteit enorm is!
3.4 Geld
We hebben al gemerkt hoe we onze grenzen verleggen en persoonlijke waarden gedeeltelijk opofferen wanneer we lid worden van een piramide. Hoe complexer deze eenheid is, hoe minder er overblijft van jouw eigen identiteit en waarden. Dat is bijvoorbeeld een van de redenen waarom mensen werk en privé gescheiden houden. Het is een beetje afhankelijk van de vraag of een waarde of norm binnen een bedrijf een aanvulling is op je persoonlijke beleving (in Azië komt dit vaker voor dan in Europa). Zelfs als dat zo is, is het nog steeds mogelijk om de identiteit en kernwaarden van de grotere piramide-organisatie te herkennen. We noemen dat dan “merk” of “visie en missie” en we houden ons aan bedrijfsstrategieën en tactieken om ons gedrag op één lijn te brengen. Andere voorbeelden zijn onze religie of politieke ideologie.
Wat gebeurt er wanneer deze reeks piramides langzaam verandert in een organisch systeem? Wanneer meer organismen onze werkelijkheid bevolken? Kunnen we een nieuwe waarde verwachten, net zoals we eerder voor onszelf hadden, maar nu geldig voor de hele wereld?
Ik denk dat we geprobeerd hebben om dat anderen op te leggen (en dat nog steeds doen, als ik bv. naar de problemen in het Midden-Oosten kijk). De geschiedenis leert dat geleidelijk aan één waarde drager alle andere domineert en dat is: geld. Conflicten ontstaan meestal vanwege geld, het toekomstige voordeel of het potentiële gebrek eraan. De economische invalshoek heeft alle waarde percepties op alle lagen van de samenleving ingehaald. En terugkijkend, zelfs de waarden uit het verleden waarvan we dachten dat die meer ideologisch zijn, waren gericht op geld. Kerken werden rijk, landen werden welvarend en het communistische systeem ging over het beheren van geld op een andere manier dan het kapitalistische systeem deed. We kennen allemaal de uitspraken “tijd = geld” en “geld = macht”. Als we alle bestaande waarden in termen van geld uitdrukken en economische systemen opzetten om de relaties te beheren en te berekenen, hebben organismen een betere kans om stand te houden. De macht van geld is echter niet dat we kunnen kopen wat we willen. Het is ook niet de truc dat “mensen het willen, dus we kunnen de hebzuchtigen manipuleren.” De echte kracht van geld is dat het neutrale middelen biedt om kennis te vergroten. We stimuleren wetenschap, starten nieuwe ontwikkelingen (zelfs wanneer gedomineerd door defensie), brengen de grootste geesten van onze tijd samen in futuristische instituten en verzamelen overal informatie over alles. Waarom? Omdat kennis genereren essentieel is voor groei en overleving. Met geld kunnen we ons brein vrijmaken van allerlei fundamentele menselijke behoeften en zorgen, zodat we vrijuit kunnen dromen over nieuwe horizonten.
De enige waarde voor evolutie is de kennis, gegenereerd door onze hersenen, om naar de volgende fase te gaan!